经过近十年的发展，华夏保险从一家默默无闻的小险企成长为一家打破传统寿险市场格局的大型险企。华夏保险所创造的奇迹可谓是寿险行业快速发展的奇迹，“华夏速度”也是整个寿险行业发展速度的代言。

　　之所以华夏保险能打破传统寿 险 市 场 格 局，是因为其所走的路是区别于传统寿险发展模式的创新道路。华夏保险的成功，看似可以给中小险企提供一个突围发展的方向和可复制的成功经验。其实不然。保险行业竞争激烈，中小险企要想成功突围，将盘子做大，除了借鉴他人的成功模式外，对经营环境变化的精准预判、迅速果断的市场反应决策，以及企业发展过程中所沉淀的文化等，也不可或缺。若没有这些作为保障，仅靠借鉴他人的模式，中小险企成功突围的难度很大。

　　沧海横流，方显英雄本色

　　翻开李飞的履历，他曾任职于《中国证券期货杂志》社、东方证券北京办事处、新时代证券有限公司，这样的履历对保险行业而言并非光鲜亮丽，甚至显得过于单薄，况且恰一看还是一个保险“门外汉”。但是，谁又能想到李飞入主华夏保险后，不但带领华夏保险走出泥潭，还深深地刻上李飞的印记。

　　2010年，李飞接手的华夏保险属于典型的“危邦慎入”的小型险企，而且当时这家成立四年多、发展到一定规模的小型险企差点夭折。李飞却在这样的历史背景下，担任华夏保险的“救火队长”，登上了保险的历史舞台，并将华夏保险拖出泥潭，走向辉煌。

　　李飞出任华夏保险董事长在2010年10月获得中国保监会的批复。李飞出任华夏保险董事长后得到了股东方的一致认可，2010年至2013年期间，华夏保险因扩张迅猛对资本金需求十分巨大，可是李飞还是获得了股东方一致的增资支持。这充分说明了李飞的人格魅力，也充分说明了股东方对李飞的信任，这种信任对于职业经理人而言，是莫大的荣幸。

　　在此期间，保险“门外汉”李飞更像是在恶补保险经营，华夏保险似乎除了快速的机构扩张之外，业绩上乏善可陈。不过，从现在华夏保险的发展倒推回去，发觉李飞更像是典型的“蛰伏”，华夏保险在下一盘大棋，在寻找快速发展的机遇。李飞和华夏保险就像楚庄王和楚国，三年“不飞不鸣”，默默地准备着，并在准备中默默地等待着“一飞冲天、一鸣惊人”的壮举。

　　规模先行，将盘子做大

　　李飞出任华夏保险董事长后，紧接着项俊波主政保监会，随后，保监会遵照“放开前端，管住后端”的总体思路，以险资松绑和费率市场化改革为抓手，对保险行业进行一场深入的市场化改革。这次，保险行业的市场化改革犹如春风过境，保险的金融主体意识逐渐苏醒，全面融入金融体系中，逐渐开辟出属于保险行业的黄金发展期。

　　终于，在证券界摸爬滚打多年、并在华夏保险“蛰伏”了三年的李飞，敏锐地察觉到了保险行业大环境的变化，对保险行业的发展趋势和未来展望做出了精准的判断。于是，李飞为华夏保险制定了迎合保险行业市场化改革发展趋势的新战略：规模先行，结构跟进。

　　所谓规模先行，是华夏保险将做大保费规模、资产规模放在首位，通 过 做 大 保 费规模，从而做大资产规模，做大规模是华夏保险实现双轮驱动的需要。所谓的双轮驱动，是资产与负债双轮驱动、互动，快速增长的承保业务为投资提供源源不断的资金供给，做大资产规模筑牢发展的基石;同时，通过做强资产，开拓投资领域、提升投资收益水平来反哺承保，实现资产、负债的有效匹配和良性循环。

　　规模先行，双轮驱动并不简单。为了迅速做大保费规模，华夏保险发力银保渠道，主打万能险，倚重趸交。尽管华夏保险在李飞出任董事长后，继续进行全国机构快速铺设，但是仍旧满足不了华夏保险“ 规 模 先 行”的发展需要。因此，加大与农行、邮储、工行、建行等银行的合作力度，进行大规模的银保网点铺设。2013年初，华夏保险银保活动网点只有3780个，到2015年一季度，银保活动网点数量已经增加到12094个，收效显而易见。

　　要知道，华夏保险制定的“规模先行”战略不是谁都能玩得转的，背后需要雄厚的资本实力支撑，考验的不仅是股东之间的团结互信，还有股东的勇气和魄力。自2013年华夏保险确定“规模先行”的战略以来，华夏保险经历了四轮大规模的增资，共计增资113亿元。至2015年4月，华夏保险的注册资本已高达153亿元，为“规模先行”战略源源不断地提供资本支持。在雄厚的资本实力支撑下，2015年，华夏保险的规模保费超过1572亿元，2016年上半年，规模保费近1400亿元，彻底打破了传统的寿险市场格局。

　　做大保费规模只是“资产驱动负债”模式的前提，该发展模式的重头戏是在于投资布局。纵观李飞为华夏保险设定的投资布局：集中在权益类投资和另类投资，这种投资布局剑走偏锋，风险管控是关键。不过，别忘了，李飞出任华夏保险董事长之前，是从事证券工作，浸润资本市场多年，投资布局和风险管控正是他的拿手好戏。

　　2013年起，华夏保险的保费飙升，为其投资布局提供了充足的子弹。2013年末，股市回暖，资本市场嗅觉灵敏的李飞感觉机会来了，不断加码权益类投资。2014年股市回暖让华夏保险看到了盈利的希望 。果 然，华 夏 保 险 在2014年实现盈利11.55亿元，投资收益72.1亿元、综合投资收益率达11.6%。

　　2015年中期，正当市场积极展望A股何时突破6000点时，没想到股市却在毫无征兆的情况下震荡下行，汇金、证金的“国家队”集结救市，险资也积极响应保监会的号召，加入救市行列之中。华夏保险更是高调发声 “ 为 国 护盘”，大举建仓进入股市，土豪气势尽显。截至2016年4月，华夏保险进入了45家上市公司前十大股东之列，蓝筹股居多，金融、地产股均为重仓。尽管华夏保险在股市震荡之际建仓进入也会“触雷”，但是总体而言，以值得长期价值投资的优质股居多。

　　结构跟进，优化业务结构

　　保险行业正处于黄金发展期，华夏保险需要抓住这样的历史机遇，迅速做大做强;而现阶段依靠大规模增员的“人海战术”，通过个险快速提升新业务价值也不是最佳选择。因此，与“规模先行”挂靠的“资产驱动负债”模式短期内不会动摇;同时，李飞设计的“双轮驱动”战略的另一轮，也为华夏保险未来的战略转型做了铺垫——“负债驱动资产”的传 统 模 式 ，这 也 是“结构跟进”的典型。从2013年起，华夏保险在个险上也做了具体的战略布局，通过优化产品设计等多方面，推动个险和续期新单保费快速增长，个险和续期等新业务价值较高的原保险保费也呈现快速增长态势，新业务价值也随之快速提升。2016年上半年，华夏保险个险新单标保37亿元，跻身寿险市场第七，新业务价值超过2015年全年，原保险保费同比增长11倍。

　　“结构跟进”的另一方面体现在股市震荡下行之前，华夏保险迅速对银保渠道进行了调整。从2015年第二季度开始，华夏保险停止了销售一年期产品，将期限拉长至3-5年，趸交产品把期限做长。特别是传统保险费率市场化改革后，华夏保险着重加强了传统险的产品开发及销售，提高了保障险的比重， 主 推 传 统 年金、传统重疾险和传统终身寿险。这一系列的动作，让华夏保险的业务结构有所优化。

　　李飞对银保产品的调整，需要对现实经营环境变化做出更精准的判读以及更快、更果断的市场决策反应。趸交产品调整，避免了稍后的股市震荡下行对资产配置端承担的风险和压力。拉长时间轴，趸交产品调整，也避免了2016年3月保监会出台中短期存续产品新规，对华夏保险的规模保费造成更大的冲击。先行一步赢得发展先机的同时，也避免了因政策环境变化而仓促被动调整带来的麻烦。李飞这种先知先觉的市场反应和迅速果断的决策能力，令人折服。

　　2014年保险“新国十条”开辟了健康、养老产业的“蓝海”，华夏保险借势政策东风，迅速介入健康、养老产业，试图将政策优势转化为现实的业务增长点。尤其是2015年末，华夏保险斥资20亿元整购滨河时代大厦高区10层，在深圳设立全国第二总部，主要目的是拓展新业务，其中包括资产管理、健康险以及养老金等重点业务。

　　规模先行、结构跟进、资产与负债双轮驱动和互动是密不可分的战略整体，为华夏保险做大保费规模，投资端做大资产规模，确保投资收益和资产负债有效匹配和良性循环，从而实现有价值的规模、有效益的规模、可持续发展的规模。

　　借势而为，用互联网武装升级

　　以互联网技术为代表的现代科技，正在日益渗透到传统的寿险行业。互联网、大数据、云计算等新技术，助推保险企业从产品开发、客户获取、销售模式、运营服务等方面提升经营效率，改善客户体验，实现行业升级和现代化。

　　2015年5月，华夏保险携手淘宝推出第九期“娱乐宝”，首销3分钟成交2.8万单，峰值并发1000笔/秒，系 统 在 阿 里 金 融 云 上 运行平稳，平均每单耗时0.2秒，用户毫无任何延迟的感觉。随后，华夏保险牵手阿里金融云，进行新的电商系统建设，计价、核保、结息等关键业务处理均在云上完成，数据可以秒级同步到公司内部。云平台的建设，无疑极大地提升了运营效率和客户服务体验。

　　事实上，互联网保险不仅仅是一个创新的营销渠道，而是以客户经营为核心，借助大数据、搜索引擎、云计算、移动互联和物联网等互联网技术对传统保险业进行的革新、升级和改造，是基于互联网技术的保险重塑和流程再造。

　　华夏保险在如何应用互联网上，李飞强调“整合”，以寿险为核心，通过整合保险服务、养老服务和健康服务，将传统服务与互联网服务进行整合，延伸和拓展企业价值链，以整合大服务赢得客户。通过互联网化整合资源，提高运营效率的同时，也提升了客户体验和客户粘性。

　　李飞认为，互联网保险的本质是保险，未来将出现两大发展趋势：互联网技术应用将大幅提高保险公司经营效率，降低管理成本，提升客户体验;互联网技术的发展，将带来客户消费行为和习惯的改变，推动商业保险模式的改变，促使行业创新。

　　在传统寿险与互联网深度融合之际，李飞当然希望把握互联网保险出现的两大发展趋势，提升华夏保险的发展潜力和张力。“投资驱动、产品领先、服务整合、移动互联”，李飞公布的华夏保险四大战略中，“移动互联”早已经成为其重要的一环。在李飞的互联网保险设想中，华夏保险以“移动互联”战略为驱动力，通过互联网新思维、新技术不仅解决了电商渠道传统业务中的瓶颈和痛点，同时还实现了保险电商O2O业务模式创新、互联网新场景下的产品及模式创新，推动业务的发展。

　　放眼长远，布局保险集团化

　　当下，金融综合化，保险集团化的趋势非常明显。前有综合金融的成功典范中国平安，后有保险集团化的成功典范安邦保险集团，如今成立四年多的前海人寿也在加快布局寿险、财险、资管、中介、代理、公估等保险全牌照的集团化之路。

　　面对保险行业掀起的集团化浪潮，对时局判断精准、决策果断且行动迅速的李飞，当然不会错过机遇。借着“十二五规划”的保险行业黄金发展期和保险集团化的趋势，李飞提出，到2020年，华夏保险的目标是构建以寿险为主体，涵盖产险、资管等在内的大型化、综合化、集团化、公众化和国际化的综合金融保险服务集团，综合实力列行业前五甚至前三。

　　实际上，李飞早已经着手布局的华夏保险保险集团化，正处于冲刺阶段。2014年7月，保监会批准华夏保险筹建华夏久盈资产管理公司，并于2015年4月获准开业，成为保险行业为数不多的全牌照投资公司。

　　此外，在李飞描绘的集团化版图中，已经成功介入健康和养老产业“蓝海”的华夏保险，他计划在下一步筹建健康险、养老险专业公司，深入探索医养结合的运营模式，开展资产支持型养老、健康保险产品的设计与创新，并将健康养老产业列入重点投资领域，未来的投资方向将集中于养老健康社区、医院、健康中心、生物医药、高端医疗设备生产等。

　　保险全牌照是险企谋求集团化的目标之一。就目前而言，华夏保险的集团化布局还有很长的路要走。不过，华资实业拟定增317亿元控股华夏保险，为华夏保险集团化提供强大的资金支持，集团化战略将处于冲刺阶段。

　　李飞曾说：“金融行业的工作经历能够让我放大格局，站在大金融、大保险角度，对公司发展模式进行重新审视。”此言非虚。李飞入主华夏保险后，细观华夏保险的发展，从规模先行、结构跟进到双轮驱动，跨界切入养老和健康产业，追逐互联网保险之梦，打造综合金融保险服务集团，每一步都精准地“踩”在保险行业发展大势的节点上，“华夏速度”更是深深地刻上了董事长李飞的烙印。